Adolf Theis - mit 66 Start zum Großunternehmer

Veröffentlicht: Samstag, 01. Februar 2014 Geschrieben von Tanja Stern Drucken

Professor Adolf Theis war längst im Rentenalter, als er ein kleines Beratungsunternehmen für Kliniken und Seniorenimmobilien gründete. Niemand hätte sich etwas Besonderes davon versprochen; doch seine "ProCurand AG" wuchs binnen weniger Jahre zu einem bundesweiten Betreiber für Seniorenimmobilien auf und ist heute ein Großkonzern.

 

Es war eine Zweizeilenannonce in der Zeitung: Schreibkraft für die Wochenenden gesucht. Ich meldete mich und bekam den Job, ohne Prüfung oder Vorstellungsgespräch, da ich die einzige Bewerberin war. Gleich am folgenden Sonntag marschierte ich zur angegebenen Adresse, einem düsteren Altbau im Prenzelberg.

Vom Universitätspräsidenten zum Großunternehmer: Professor Adolf Theis (1933 - 2013)Vom Universitätspräsidenten zum Großunternehmer: Professor Adolf Theis (1933 - 2013)

Es war die Privatwohnung des Arbeitgebers, eins der Zimmer diente ihm als Büro. Dorthin führte mich die Frau des Hauses. Ich wartete ein paar Minuten, dann kam ein uraltes Männchen hereingeschlurft, gab mir abwesend die Hand und begann, ohne sich groß mit Vorreden aufzuhalten, einen Brief in den Computer zu diktieren: „Also da schreiben wir an Herrn Müller…“ Und ich schrieb, den ganzen Sonntag lang, Briefe, Aktenvermerke, Konzepte.

Die Sonntagseinsätze wiederholten sich, und allmählich erfuhr ich, für wen ich da schrieb. Professor Doktor Adolf Theis war lange Jahre Präsident der Universität Tübingen gewesen, ein wichtiger Mann in respektabler Position. Doch mit Anfang Sechzig hatte er die Universität verlassen – im Zorn, wie ich viel später erfuhr – und sich nach einer kurzen Episode bei Dussmann, wo er auch nicht glücklich geworden war, mit einer Beratungsgesellschaft für Kliniken und Seniorenimmobilien selbstständig gemacht. Er beschäftigte eine Sekretärin und einen Berater, mehr nicht. Doch das Arbeitspensum war bei allen enorm. Besonders die Sekretärin wurde manchmal bis spät in die Nacht gequält; sie war es, die die Einstellung einer zweiten Schreibkraft mit Nachdruck gefordert und durchgesetzt hatte. Der alte Herr kam mit Diktiergeräten nicht zurecht. Er pflegte, ganz wie in seiner verflossenen Zeit als Ministerialrat im Bonner Kanzleramt, direkt in die Maschine zu diktieren – damals in die Schreibmaschine, jetzt in den Computer. Obwohl er langsam sprach, war das Mitschreiben hart. Die Finger brannten, der Rücken tat weh. Jedes Mal zog sich das Diktat über viele Stunden hin, in denen nichts zu hören war als das Klacken der Kuckucksuhr und die monotone, greisenhafte Stimme des Professors. Manchmal schlief der alte Herr, völlig überarbeitet, wie er war, mitten beim Diktieren ein. Dann wartete ich reglos am Computer, die Finger auf der Tastatur, und lauschte seinen tiefen Atemzügen. Warum tat sich dieser Mann das an? Warum konnte er nicht, wie es seinem Alter und seiner Finanzlage entsprach, ein beschauliches Rentnerdasein führen, in seinem Gärtchen Rosen schneiden und Seniorenreisen unternehmen? Warum musste er weit jenseits der Sechzig noch ein Unternehmen gründen, dem wohl kaum eine Zukunft beschieden war? Was hatte ich mir da bloß wieder für einen kruden Job an Land gezogen.

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    Ich habe selten einen Menschen und eine Arbeit so krass unterschätzt. Das kleine Beratungsunternehmen, das mir so perspektivlos erschienen war, blieb bestehen und zog sich immer neue Aufträge an Land. Es profitierte in erster Linie von den Bausünden der Nachwendezeit: Im ersten Rausch der deutschen Wiedervereinigung waren viel zu viele Krankenhaus- und Seniorenimmobilien teils an völlig falschen Standorten errichtet worden. Um die Jahrtausendwende begannen diese Betriebe massenhaft zu kriseln, so dass der Sanierungs- und demzufolge auch der Beratungsbedarf überraschend groß war. Bald wurde in dem düsteren Prenzelberger Altbau eine zweite Wohnung angemietet, die ausschließlich Bürozwecken diente. Die Zahl der Mitarbeiter wuchs, und Professor Theis bewies mit den Neueinstellungen eine glückliche Hand. Gemeinsam mit zwei fähigen Beratern, die von Anfang an auch finanziell am Unternehmen beteiligt waren, schuf er sich eine kleine Leitungsebene, auf der alle Entscheidungen getroffen wurden. Die beiden jungen Geschäftsführer waren intelligente, ehrgeizige Männer, die Professor Theis wie einen Vater verehrten und zu exzessiver Arbeit bereit waren, um seinen Ansprüchen zu genügen. Doch obwohl sie nahezu rund um die Uhr ohne Freizeit und Wochenende schufteten, war es vor allem das Image des Professors, das dem Unternehmen zum Erfolg verhalf. Sowohl aus seiner Bonner als auch aus seiner Tübinger Zeit war er mit wichtigen Entscheidungsträgern aus Politik und Wirtschaft bekannt, und sein Titel, seine respektable Vergangenheit und seine tausendfältigen Beziehungen erwiesen sich als unwiderstehliche Türöffner, wenn es galt, einen potenziellen Auftraggeber zu überzeugen.

    Den großen Durchbruch aber brachte nicht das Beratungsunternehmen, sondern die Betreibergesellschaft ProCurand, die 1999 eher beiläufig gegründet wurde, mit dem Ziel, marode Seniorenimmobilien günstig aufzukaufen, zu sanieren und gewinnbringend wieder zu verkaufen. Doch der Betrieb der Seniorenheime erwies sich als so lukrativ, dass er zum Kerngeschäft des Unternehmens wurde, während die Beratungsgesellschaft zusehends an Bedeutung verlor. Immer neue Seniorenheime gelangten in den Besitz der ProCurand, zunächst vorwiegend in Brandenburg, später bundesweit und sogar grenzüberschreitend.

    Längst hatte die Firma ihren Sitz nicht mehr in dem verkeimten Prenzelberger Altbau. Schon 2001 bezog sie eine geräumige Büroetage im Wedding. Und längst war Professor Theis kein schlurfendes altes Männchen mehr, das beim Diktieren ein Nickerchen machte. Unmerklich hatte er sich in einen befehlsgewohnten Seniorchef verwandelt. Er schritt selbstbewusst über die Gänge seines Imperiums und entfaltete eine Autorität, dass alles vor ihm zitterte. Das Unternehmen befand sich mittlerweile in einer Phase schneller Expansion, die gleichfalls sehr viel Arbeit erforderte. Auch jetzt war ich Sonntag für Sonntag, mitunter auch wochentags am Abend im Büro, denn der Professor hatte sich an mich gewöhnt und arbeitete gern mit mir, während die regulären Sekretärinnen froh waren, wenn ich sie der langen und anstrengenden Chefdiktate enthob. In dieser Zeit wurde ich auch oft als Urlaubs- oder Krankheitsvertretung beschäftigt. Die kleine Zweizeilenannonce hatte mich zu einer zuverlässigen Einnahmequelle geführt. Und sie hatte mich direkt in eine große Chefetage katapultiert, in der die Arbeitskräfte längst nicht mehr über Zweizeilenannoncen rekrutiert, sondern unter Hunderten Bewerbern auf das Sorgfältigste ausgewählt wurden.[

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    Professor Theis war der Prototyp des Patriarchen, wie aus einem Bilderbuch des 19. Jahrhunderts entsprungen. Er war das Gesetz in seinem Imperium und duldete keine Götter neben sich. Worte wie Gewerkschaft oder Mitbestimmung waren für ihn ein rotes Tuch. Er tobte vor Wut, als sich im Unternehmen der erste Betriebsrat gründete. Die damalige Firmenjuristin schilderte mir die tragikomische Szene, die sich zwischen ihr und dem Chef abgespielt hatte: Der alte Herr war außer sich, wollte jeden abmahnen und fristlos entlassen, der sich am Betriebsrat beteiligte, insbesondere die „Rädelsführer“, während die Juristin händeringend zu erklären versuchte, dass leider das Gesetz die Bildung eines Betriebsrates legalisiere… Niemals söhnte sich Professor Theis mit den Betriebsräten aus, doch er lernte, sie gewissermaßen als Gegenspieler in seinen Horizont zu integrieren. Irgendwann schien es ihm sogar Spaß zu machen, ihnen Knüppel zwischen die Beine zu werfen.

     Mit seiner Herrschsucht und den damit einhergehenden cholerischen Ausfällen stand er sich häufig selbst im Weg und stieß sowohl Mitarbeiter als auch Kunden und Geschäftspartner vor den Kopf. Schon in der Frühphase des Unternehmens gab es stürmische Kräche und verbissene juristische Auseinandersetzungen. Später überwarf er sich sogar mit seinen beiden treuen Juniorchefs, die das Entstehen des Unternehmens aufopferungsvoll begleitet hatten. Wenn er jemandem seine Sympathie entzog, ließ er ihn ohne Bedenken fallen. Oft staunte ich, wie rasch er Kündigungen aussprach, auch gegen engste, über Jahre eingespielte Mitarbeiter. Waren denn brauchbare Führungskräfte so dicht gesät? Doch es gelang ihm immer wieder, welche zu finden, bis er schließlich über eine gute und halbwegs stabile Mannschaft verfügte.

    Inzwischen war die ProCurand nochmals umgezogen, diesmal nach Berlin-Mitte in die Französische Straße, wo sie ein großes Bürohaus belegte. Das wurde der Hauptsitz des Unternehmens, dessen Standorte sich mittlerweile über die ganze Bundesrepublik verteilten. Nach einer Phase hektischer Käufe und Verkäufe trat auch hier eine Konsolidierung ein. Es gab bundesweit etwa zwei Dutzend Pflegeheime und Betreute Wohneinrichtungen, die von der ProCurand betrieben wurden, teil in Pacht und teils auch in Eigenbesitz; dazu kam allzeit eine Reihe von Neubau-, Anbau- und Kaufprojekten. Der Professor ging inzwischen auf die Achtzig zu, doch er betrieb ständig bei mehreren Banken Finanzierungen in Millionenhöhe, und seine Ideen für Sanierungen, Bauprojekte und Zukäufe waren unerschöpflich. Keiner Immobilie, die ihm angeboten wurde, konnte er widerstehen. Ich war mittlerweile zur Protokollantin der Vorstandssitzungen avanciert und konnte an jedem zweiten Montag die entsprechenden Debatten miterleben. Einmal, als der Professor wieder mit Leidenschaft Baupläne entwickelte, nahmen seine Ideen so konkrete Formen an, dass der Finanzchef nervös zu werden begann. „Herr Professor, die Liquiditätslage lässt zurzeit diesen Ankauf nicht zu“, warf er ein. Der Professor schmunzelte und gab zurück: „Dann hätten wir nie irgendwas kaufen können.“

     In den letzten Jahren nahm ihm das Führungsteam unmerklich die Zügel aus der Hand. Die Vorstandssitzungen, die zuvor intensive Arbeitsgespräche gewesen waren, nahmen den Charakter von Berichterstattungen der Hauptabteilungsleiter an. Noch immer gab der Professor mit fester Stimme seine Anweisungen, doch er ließ sich jetzt auch lenken und zu dem überreden, was seine Mitarbeiter für das Beste hielten. Die Zeit der Wutanfälle und cholerischen Hinauswürfe war für immer vorbei. Auch legte der Professor mitunter eine erstaunliche Weltfremdheit an den Tag. Als die Leiterin des Fortbildungsressorts berichtete, dass man zur Information der Auszubildenden einen Account bei Facebook einrichten wolle, fragte er verblüfft: „Was ist Facebook?“

     Am Ende ließ sich sein Ausscheiden nicht länger hinausziehen. Er war achtzig Jahre alt, als er schweren Herzens das Unternehmen verließ, dessen Aufbau seine größte Lebensleistung und sein größter Erfolg geworden war. Doch den Ruhestand konnte er nicht lange genießen: Schon ein halbes Jahr nach der Pensionierung erlag er einer Lungenentzündung; und jenseits aller physischen Gründe, die zu seinem Tod geführt haben mochten, kann ich mich des Gedankens nicht erwehren, dass er starb, weil ihm die Arbeit fehlte. Ich habe nie einen Mann gekannt, der die Arbeit so zum Leben brauchte wie er. „Wenn Sie ein Unternehmen führen, geht es nicht ums Geld“, sagte er einmal zu mir. Und ich glaubte ihm das aufs Wort. Sicher wird es ihn gefreut haben, dass er auf seine alten Tage noch mehrfacher Millionär geworden war. Doch der Betrieb seines eigenen Unternehmens bildete für ihn einen Wert, der weit über das Finanzielle hinausging.